«Για ακόμη μία φορά σχεδιάσαμε λάθος δημιουργώντας σωρεία οργανωτικών προβλημάτων που θα διαφανούν κατά την υλοποίηση…»
Σκοπός της μεταρρύθμισης στην Τοπική Αυτοδιοίκηση ήταν η απεξάρτηση από το κράτος, η οικονομική αυτονομία, η βιωσιμότητα και η διοικητική αυτοτέλεια των Δήμων μέσα από τη δημιουργία οικονομίων κλίμακας, τη συγκέντρωση της αναγκαίας πληθυσμιακής μάζας και τη σχετική κοινωνική ομοιογένεια ανατρέποντας τα μικρά μεγέθη και πολυκερματισμό.
Ο Αρχικός σχεδιασμός προνοούσε 9 και καταλήξαμε στους 20 Δήμους και περίπου 60 τοπικές αρχές και μάλιστα παραβλέποντας σε μεγάλο βαθμό τη βασική Αρχή της διαβούλευσης και δημοψηφισμάτων.
Η ανομοιογένεια είναι τεράστια αφού παραδειγματικά και μόνο αναφέρω ότι έχουμε Δήμους με πληθυσμό πέρα των 105.000 όπως οι Δήμοι Λεμεσού και Λευκωσίας και Δήμους με πληθυσμό λιγότερο από 7000, όπως οι Δήμοι της Δυτικής Πάφου, Χρυσοχούς, Λευκάρων και Αθηένου οι πλείστοι των οποίων θα έχουν δυσανάλογη γεωγραφική κάλυψη.
Για ακόμη μία φορά σχεδιάσαμε λάθος δημιουργώντας σωρεία οργανωτικών προβλημάτων που θα διαφανούν κατά την υλοποίηση.
Αν δώσουμε μία αισιόδοξη νότα θα ήταν η προσέγγιση ότι έστω και με λάθη η μεταρρύθμιση είναι ένα βήμα προς την ορθή κατεύθυνση και θα πρέπει να δούμε:
- Τι προλαβαίνουμε να βελτιώσουμε
- Τι πρέπει de facto να αλλάξουμε αφού εντοπίσουμε και καταγράψουμε τα λάθη και προβλήματα κατά την υλοποίηση της νομοθεσίας.
Με αυτά τα δεδομένα οι προκλήσεις είναι μεγάλες και πολυάριθμες.
I. Οικονομικοί Πόροι
Η νομοθεσία προνοεί €117 εκ. κρατική χορηγία, καταναλογία μεγέθους, λίγο πιο κάτω δηλαδή από την χορηγία του 2013. Αυτή η χορηγία ή οποία και τότε δεν ήταν επαρκής είναι ασφαλώς χαμηλότερη σε πραγματικές αξίες μετά από παρέλευση 10 χρονών. Παραδόξως δε ενώ αυξάνονται οι ευθύνες των Δήμων (εύρος υπηρεσιών, κλπ) έχουν αφαιρεθεί οι αδειοδοτήσεις αναπτύξεων και τα αντίστοιχα σημαντικά έσοδα.
Κατά συνέπεια οι Δήμοι επιβάλλεται να δημιουργήσουν νέες πηγές εσόδων όπως η αξιοποίηση της Δημοτικής Περιουσίας και των Ευρωπαϊκών Προγραμμάτων και η δημιουργία PPP’s.
Η αύξηση εσόδων γίνεται ακόμη πιο επιτακτική δεδομένης της Πρόνοιας του νομοθέτη το μισθολόγιο του Δήμου να μην ξεπερνά το 40% του προϋπολογισμού.
II. Οργάνωση
Στην προσπάθεια της η Κεντρική Συντονιστική Επιτροπή να βοηθήσει έχει καταρτίσει ένα τυποποιημένο οργανόγραμμα.
Ορθή η προσπάθεια αλλά αδύνατο να εφαρμοστεί ένα τυποποιημένο οργανόγραμμα σε τόσο ανόμοιες οργανωτικές δομές με εντελώς διαφορετική στελέχωση (ποσοτικά και ποιοτικά). Κατά συνέπεια θα πρέπει να αφεθούν οι Δήμοι να σχεδιάσουν την νέα οργανωτική δομή ευέλικτα με βάση τις ιδιαιτερότητες του κάθε Δήμου και εξελικτικά να προσομοιωθεί στο γενικό πρότυπο
Οργανωτικά κενά καταγράφονται στην απουσία πολιτικών και διαδικασιών. Οι νέοι Δήμοι θα πρέπει να εφαρμόσουν συστήματα Διεύθυνσης ,Ποιότητας, Περιβαλλοντικής Διαχείρισης, Ασφάλειας & Υγείας και Δημόσιας Διακυβέρνησης καθώς και αποδοτικά συστήματα ελέγχου.
Αξίζει να αναφερθεί ότι αποτελεί μοναδική ευκαιρία για ανασχεδιασμό των επιχειρηματικών διαδικασιών (Business Process Reengineering) για διόρθωση όλων των κακών έχοντων στην ΤΑ.
III. Ανθρώπινο Δυναμικό
Η ΤΑ καλείτε να προετοιμαστεί για τη λειτουργεία της νέας Νομοθεσίας με αυξημένο όγκο εργασίας, στις πλείστες περιπτώσεις χωρίς επάρκεια προσωπικού, αφού κατά τη μεταβατική περίοδο απαγορεύεται η όποια πρόσληψη.
Νέα οργανωτική δομή, Νέα Σχέδια Υπηρεσίας, συνένωση και σωστή αξιοποίηση/ κατανομή προσωπικού, εφαρμογή νέου λογισμικού, νέοι κανονισμοί διαχείρισης ταμείων ευημερίας, πρόνοιας και συντάξεων και άλλων ωφελημάτων απλά για να αναφέρουμε κάποια.
Αποτελεί επίσης μεγάλη ευκαιρία και πρόκληση ο σχεδιασμός των νέων σχεδίων υπηρεσίας και ο σχεδιασμός ορθολογικών συστημάτων αξιολόγησης προσωπικού.
Οι συγχωνεύσεις θα φέρουν τους ΟΤΑ αντιμέτωπους με διαφορετικές εργασιακές κουλτούρες και νοοτροπίες, υποδομές, μισθολόγια, ωφελήματα, πολιτικές και πρακτικές και θα πρέπει να ανασχεδιαστούν και προσαρμοστούν αναλόγως στα πλαίσια ενός ολιστικού και κυρίως αποτελεσματικού συστήματος οργάνωσης και ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού.
Ιδιαίτερης σημασίας θα είναι η κατάρτιση του προσωπικού για τους νέους τομείς αντιμετώπισης άλλα και σε ήπιες ψηφιακές και τεχνικές δεξιότητες στις όποιες εντοπίζονται μεγάλα κενά στις διαγνωστικές μελέτες που γίνονται στους Δήμους.
IV. Υποδομές και Εξοπλισμός
Ενδεχομένως θα χρειαστούν νέες κτιριακές εγκαταστάσεις και δημιουργία γραφείων εξυπηρέτησης του Δημότη με υποστηρικτικές υπηρεσίες (Άρθρο 73) σε κάθε Διαμέρισμα του Δήμου.
Παράλληλα θα προκύψουν πλεονάσματα ή κενά σε υποδομές και εξοπλισμό και θα πρέπει να γίνει ένας σχεδιασμός για Optimization των Logistics. (Διαδρομές, Δρομολόγια, Αποθήκες) vs προσωπικό και εξοπλισμό.
Ιδιαίτερης σημασίας είναι και η εφαρμογή του ειδικού λογισμικού για την Τοπική Αυτοδιοίκηση ΄΄Ευαγόρας΄΄ για το οποίο η εκπαίδευση αναμένεται να ξεκινήσει την 1 Ιανουαρίου του 2024.
V. Διαχείριση Αλλαγής
Άνθρωποι και οργανισμοί έχουν τη φυσική τάση αντίστασης στην αλλαγή και η αυθαίρετη αλλαγή παράγει τα μη επιθυμητά αποτελέσματα, εν αντιθέση με ένα ορθολογικά καλά σχεδιασμένο πρόγραμμα διαχείρισης της αλλαγής που προάγει την εμπιστοσύνη στην Διοίκηση.
Βασικοί πυλώνες μίας αποτελεσματικής στρατηγικής διαχείρισης της αλλαγής είναι: η ταχύτητα, η διαφάνεια και η συνεχής ενημέρωση, η Ηγετική προσέγγιση των Δημάρχων με ανάδειξη όμως των στόχων κι ωφελημάτων της Αλλαγής, και την αποτελεσματική διαχείριση της όποιας αντίστασης, το κτίσιμο ομάδων και η διαχείριση των διαφόρων κουλτούρων των οργανισμών.
Το μότο 1:5 αντιστέκεται 1:2 αποδέχεται και 1:4 δεσμεύεται πρέπει να είναι εις γνώση των διαχειριστών της αλλαγής.
Σημασίας είναι ότι η αποτελεσματική αλλαγή δεν είναι προϊόν 2-3 μηνών αλλά χρόνων και ότι με σωστά προγράμματα θα ελαχιστοποιηθούν τα προβλήματα και η συνεπακόλουθη μείωση της παραγωγικότητας.
VI. Διαφάνεια, διαβούλευση και επικοινωνία με το Δημότη.
Η νομοθεσία προάγει τη Διαφάνεια και Λογοδοσία και ετοιμασία σχεδίου ενημέρωσης των Δημοτών.
Μεταξύ των 12 βασικών Αρχών χρηστής Διοίκησης και Δημοκρατικής Διακυβέρνησης ιδιαίτερη αναφορά γίνεται για την Διαφάνεια και Προσβασιμότητα προκειμένου να διασφαλίζεται η πρόσβαση του κοινού στην πληροφόρηση και η γνώση και κατανόηση του τρόπου διεξαγωγής των δημόσιων τοπικών υποθέσεων, όπου ο πολίτης θα πρέπει στο μέγιστο δυνατό βαθμό, να έχει λόγο.
Ειδικά στον τομέα της επικοινωνίας ο Δημότης πρέπει να είναι ενήμερος για τις όποιες εξελίξεις και αλλαγές.
Πρέπει να ενδυναμωθεί η ψηφιακή επικοινωνία και η επικοινωνία γενικότερα και η συμμετοχή των Δημοτών καθώς επίσης και η ανατροφοδότηση.
Έρευνες και εύχρηστα κανάλια επικοινωνίας αποτελούν κατάλληλα μέσα.
Ιδιαίτερης σημασίας είναι και το Branding των νέων Δήμων και ακόμη περισσότερο η αποδοχή, ο εναγκαλισμός και στήριξη του Νέου Δήμου από τους Δημότες.
VII. Βιώσιμοι Δήμοι
Με βάση το σύμφωνο των Δημάρχων, την πράσινη συμφωνία και τους 17 στόχους βιωσιμότητας των Ηνωμένων Εθνών θα πρέπει να εφαρμοστούν βέλτιστες πρακτικές βιωσιμότητας, ESG και κυκλικής οικονομίας, μέτρα και πολιτικές που θα οδηγούν σε ένα βιώσιμο Δήμο με ορίζοντα το 2030.
Τεράστιας σημασίας αποτελεί η εφαρμογή των ΣΒΑΚ (Σχέδιο Βιώσιμης Αστικής Κινητικότητας) κυρίως στους μεγάλους Δήμους όπου το κυκλοφοριακό απασχολεί σχεδόν 1:2 δημότες.
Εννοείται ότι τα ίδια περίπου θέματα σε διαφορετικές διαβαθμίσεις θα αντιμετωπίσουν όλοι οι Δήμοι και οι νέοι Επαρχιακοί Οργανισμοί Αυτοδιοίκησης (ΕΟΑ).
Συνήθως δεν υπάρχει αλλαγή προς το χειρότερο γι’ αυτό και θα πρέπει υπεύθυνα το Κράτος, τα κόμματα και οι συντελεστές της ΤΑ να εργαστούν συλλογικά, αφουγκραζόμενοι τις ανάγκες των Δημοτών, για την εφαρμογή της όποιας βελτιωμένης νομοθεσίας και κυρίως στην έγκαιρη και αποτελεσματική εφαρμογή της μεταρρύθμισης. Βασικός στόχος και σκοπός παραμένει η εξυπηρέτηση του Δημότη, βιώσιμοι και φιλικοί Δήμοι που να διασφαλίζουν το βέλτιστο επίπεδο ποιότητας ζωής των Δημοτών.
Χρίστος Μιχαηλίδης
Εκτελεστικός Πρόεδρος του
Συμβουλευτικού ομίλου της
Cypronetwork.
